关系是影响工作满意度的头号指标；而对工作意义的不同看法，决定了你做一件事会做到 60 分，80 分，还是 120 分。

《正向领导》最后一讲，让我们一起来探讨 sharp 模型最后两个要素：关系(Relationships)，意义(Purpose)。

 ▌团队关系可以预测一个公司能否成功

现在的公司，已不再是一个领导者带领几千几万名员工，而是几千几万名领导者的团队合作。在这种情况下，团队关系变得比以往任何时候都更为重要。

我们在《正向领导》第一讲中曾提到，著名战略咨询公司盖勒普（Gallup）做过一项关于如何利用个人优势培养领导力的研究。

其实，盖勒普在问卷中还设置了一个问题：你在目前的公司中有没有好朋友？

这个问题能够有效预测团队成员的参与度和留存率，进而预测公司能否成功。绩效最好最优秀的团队，其成员之间往往不是等级森严的上下级关系，而是相互支持、相互关爱的伙伴关系。

有几家公司在使用盖勒普问卷时，认为这个问题跟产出没关系，员工是来干活的，不是来玩的。于是他们就去掉了这个问题。

结果，盖勒普发现问卷不再能像之前那样有效预测团队绩效了。可见，团队关系不仅影响员工的工作满意度，而且是预测公司能否成功的重要指标。

✦ Tip：关系必须真实，不能只是虚拟的。

这里说的关系，必须基于真实生活。已有不少研究发现，我们在社交媒体上花的时间和我们的孤独感直接相关。即使你在 Twitter、Facebook 或微信上有 1000 个好友，也不如在现实中有 1 个可以一起欢笑、一起抱头痛哭的人。

 ▌坦承错误，用真实性提高团队心理安全度

我的同门师姐艾米·埃德蒙森，做过一个关于团队犯错率和团队工作表现的研究。

通过对美国各大医院数百个团队进行调研，艾米发现工作表现越优异的团队，医疗事故的发生率反而更高，即团队越优秀，犯错率越高。怎么会这样？

进一步研究后了解到，优秀的团队并不是犯了更多错误，他们只是如实上报了所有错误。而普通团队则对错误有所隐瞒，上报的医疗事故远低于实际发生，他们的实际犯错率是高于优秀团队的。 

据此，艾米提出了 “团队心理安全”的概念，即一个人在团队中报告自己错误时，心理上是否感到安全。

心理安全度高的团队比低的团队更愿意坦承错误，承担失败的风险，并从错误中学习。

那么作为领导者，如何提高团队心理安全度？

与大家分享几个 tips：

1. 坦承自己经历过的错误和失败，并分享从中汲取的经验。

2. 保持好奇心，别怕问问题，承认自己也有无知之处。

3. 鼓励团队成员复盘讨论各自的失败，鼓励提问。

4. 关注和奖励学习探索的过程，而不仅仅是结果。

在此要特别说明坦承错误和失败的重要性。

没错，失败会带来痛苦。但痛苦有两个层次：第一层，失败本身带来的痛苦情绪；第二层，当我们拒绝承认失败时感到的痛苦。

第一层痛苦不可避免，世上只有两种人体会不到这种痛苦：

① 精神病患者；

② 死去的人。

20世纪70年代的以色列总理梅纳赫姆•贝京曾说，“若不能全心全意痛哭，也就不能全心全意体会生命的幸福。”既然无法避免，那就坦然接受。

第二层痛苦却是可以选择的。当失败已经发生，如果拒绝承认和接受，我们不仅无法从失败中汲取经验，而且，我们将不敢再冒险，从此谨小慎微，无法取得应取得的成就。

而如果能够接受失败的事实，我们可能痛苦一会儿，但会很快恢复，而我们学到的经验，将使我们在未来做得更好。

我们是如何学会走路的？可能摔了几百几千次后才学会。工作同样如此。南加州大学的一位教授通过研究发现，那些最优秀的 CEO，年轻时往往比普通人经历了更多的失败。

当然，营造坦承失败的氛围，并不意味着无论何时都要容忍错误。领导者必须清楚什么时候可以失败。你要告诉员工，失败没关系，希望他能从中学习，但你也要确保，他不会再犯同一个错误。

 ▌情绪具有感染性，让镜像神经元发挥积极影响

意大利科学家在八十年代发现了人脑中的镜像神经元。如同对它的命名，这个神经元像镜子一样，可以在我们身上映照出其他人的想法和感受。

这解释了人为什么容易受他人的感染和影响。当有人抑郁难过，你也会闷闷不乐；当有人开怀大笑，你也会喜上眉梢。镜像神经元是人类富于同理心、理解和学习新知的基础。

此外有研究证明，镜像神经元对权威尤其敏感。

我们在第一讲中讲过积极情绪对团队氛围和产出的影响，作为团队领导者更应保持积极情绪，这不仅能够提高你自己的效率和创造力，也会潜移默化感染团队成员。从而提高成员的工作动力、团队协作能力和工作留存率，最终构建互相学习、包容和支持的组织氛围。

小结：

调节积极性和真实性的情绪坐标，做行善者

我们总结一下。为了营造健康的团队关系，领导者需要保持真实性，坦承自己的失败和错误，鼓励员工从错误中学习；同时，领导者也要保持积极性，用积极情绪感染员工。

但有时，你会感到真实性与积极性相互矛盾。当你直言不讳，很可能就无法顾及员工情绪；当你顾忌情绪，又可能失去坦诚的态度。怎么办呢？

我们可以做一个包含积极性和真实性两个变量的坐标系，找到积极性与真实性的平衡点。

在这个坐标系中，取悦者通常传播积极情绪，使团队更高效、更具创造力；驱动者常传播负面情绪，但更真实，更易被团队成员信任；行善者则兼具积极性和真实性，能够最大程度激活团队能量。

说完关系，我们接着探讨 Sharp 模型的第五个要素，意义。

生命的意义到底是什么？大多数人都会回答，当我们致力于消除贫困、为世界和平做出贡献、为弱势群体争取权利等这类不同寻常的事情时，我们才能感到生命的意义。

但那一小部分最优秀的领导者却认为，我们的日常生活和工作就充满意义。

 ▌三种工作态度，三种截然不同的工作效果

分别来自威斯康星大学和耶鲁大学的两位心理学家，通过对不同领域、不同岗位的工作进行大量调研后提出，人们对工作的态度可以分为三类：一份差使、一份事业、一项使命。

以她们的第一批调研对象——同一家医院的清洁工为例。

有些清洁工把工作当作一份差使，工作目的就是养家糊口，每天都盼着下班，盼着周末回家，盼着度假或退休。

另有些清洁工，把工作看作是一份事业，工作目的是名利上的收获，他们努力想成为领班，成为清洁部门负责人，希望能在医院里不断爬升。

还有些清洁工，把工作看作是一项使命。他们觉得自己不是在清洁马桶、更换床单，而是在帮助患者提升健康，帮助医生和护士缓解压力，他们觉得自己的工作是有意义的。

毫不意外，把工作当成使命的清洁工，工作满意度更高，工作更有成效。除了分内之事，他们也更愿意花时间陪病人聊天，或与医生护士谈话交流。

在社会地位更高的医生中，同样存在这种现象。

安格斯•里奇韦是我的合作伙伴，他的妹夫是一名心脏科医生，主要负责用脉搏器测量病人的血压、心率等，同时每隔几年更换一次脉搏起搏器电池。

有一次安格斯开玩笑地说“噢你就是一换电池的”。他的妹夫郑重回答：“你可以说我是换电池的，也可以说我是在挽救病人的生命。”

由此可见，不管处于什么级别的岗位，即使在最有限、最常规的工作中，不同的态度也可以对工作的本质和效果产生截然不同的影响。

 ▌寻找工作对他人的积极影响，挖掘工作使命

我们应该如何挖掘工作使命，使工作更有意义呢？

沃顿商学院教授亚当•格兰特曾对大学筹款员做过一个研究。

筹款员的工作内容就是每天打电话，努力说服已毕业的校友向母校捐款。这是一份相当难做的工作，绝大多数回应都是负面的，员工工作满意度很低，流失率非常高。

格兰特就随机挑选了 50% 的筹款员，去和那些接受过校友捐款资助的学生交流 15 分钟。每一位受助学生都真诚表达了对筹款员的感激之情，感谢他们帮助自己完成了学业，并因此在毕业后得到好的发展。

虽然只有短短15分钟，奇妙的事情却开始发生了。那些筹款员突然看到自己的工作对别人产生的积极影响和改变，他们开始意识到自己工作的意义，重新回到岗位时，他们的工作满意度都得到大幅提升。

更让人意外的是，这些筹款员每天筹到的款项金额，比那些没有和受助学生交流过的筹款员高250%~400%。

所以，如果你也能够找到你的工作中对他人有帮助、有积极影响的部分，你就能更多感受到工作的意义，你会主动学习更多知识，不断成长改进，以期能够更好地帮助他人。

小结：

我们如何看待自己的工作，比实际在做什么更重要。

一位旅行者来到意大利，在一个建筑工地上看到很多工人，他就跑去问离他最近的工人“你在做什么？”那人回答说“我在铺砖”；

旅行者走了20米，看到另一个工人做着和第一个完全一样的事，他又问第二个工人“你在做什么？”第二个工人说“我在建一堵墙”；

旅行者又走了20米，来到第三个工人身旁，同样问他“你在做什么？”这个工人虽然做着跟之前两人完全一样的事，他却回答说“我在建一座让上帝更加荣耀的教堂。”（完）